Instrumen Manajemen Hubungan Bisnis

NAMA                        : Putri Anjeliana Permatasari

NBI                             : 1212000140

KELAS                       : Bussines Relationship (F)

DOSEN PENGAJAR : Angga Dutahatmaja, S.Kom., M.M.

Instrumen Manajemen Hubungan Bisnis

v  A. Loyalitas Pelanggan sebagai Tujuan Penerapan Instrumen

Tujuan strategis dari hubungan bisnis yang ada dan menguntungkan adalah untuk memelihara dan mempertahankan hubungan tersebut. Jadi konsep dasarnya adalah mengikat pelanggan dengan perusahaan. Cara mendasar untuk mencapai hal ini adalah dengan mempertahankan atau meningkatkan nilai bagi pelanggan dan dengan menciptakan biaya peralihan bagi pelanggan. Penelitian empiris semakin menunjukkan bahwa pelanggan sangat rentan untuk menjadi dan tetap setia jika nilai hubungan itu tepat untuk mereka dan bukan karena mereka merasa terdorong untuk tetap menjalin hubungan bisnis karena tingginya biaya peralihan (Geiger et al. 2012 ; Saab 2007).

Instrumen yang disajikan di sini harus dianggap contoh cara untuk mencapai loyalitas pelanggan. Karena perbedaan besar dalam teknologi dan proses bisnis di pasar bisnis-ke-bisnis modern, instrumen manajemen hubungan bisnis yang dijelaskan di sini hanya dapat dianggap sebagai contoh. Namun, mereka menawarkan pemahaman umum tentang kemungkinan dan arah yang luas untuk konstelasi instrumental dari hubungan bisnis. Hal ini sangat relevan karena studi empiris yang luas tentang efektivitas berbagai instrumen dan khususnya dampaknya terhadap keberhasilan keuangan perusahaan masih belum ada dalam konteks yang berbeda (Palmatier et al. 2006b).

v  B. Efek Sekunder Penerapan Instrumen pada Perusahaan Pemasok

Karena dalam manajemen hubungan bisnis objek dari upaya pemasaran adalah pelanggan individu dan tujuannya adalah untuk menemukan solusi untuk memenuhi kebutuhannya dan menyelesaikannya. masalah dalam hubungan bisnis, instrumen dari bidang instrumental pemasaran yang berbeda sering digabungkan untuk membentuk keseluruhan paket tindakan. Dalam kasus di mana hubungan bisnis sangat intensif, terjadi lagi dan lagi kerjasama yang erat antara pelanggan dan pemasok muncul Kleinaltenkamp 1997. Ini diperlukan di satu sisi untuk mencapai manfaat pelanggan yang direncanakan. Di sisi lain, mereka sering menyebabkan pemasok memperoleh manfaat tambahan untuk dirinya sendiri selain pembayaran yang disepakati untuk layanannya. Dalam hal kebijakan produk pemasok, manfaat ini sering berupa pengetahuan tentang perolehan yang diperoleh melalui kerja sama dengan pelanggan. Mengingat waktu pengembangan yang lebih lama dan peningkatan biaya pengembangan untuk produk, siklus hidup produk yang lebih pendek, dan tingkat kegagalan inovasi yang lebih tinggi, pengetahuan dan kemampuan yang dikumpulkan dengan pelanggan penting dapat menjadi sangat penting bagi kelangsungan hidup perusahaan.

v  C. Instrumen Kebijakan Produk

Meskipun pasar bisnis-ke-bisnis modern menawarkan jangkauan layanan yang jauh lebih luas daripada sebelumnya dan tidak ada solusi satu ukuran untuk semua untuk kebijakan produk, beberapa perkembangan masih dapat dideteksi yang berlaku sama untuk banyak penawaran dalam hubungan bisnis. Perkembangan ini pada gilirannya dapat berfungsi sebagai titik awal ketika mempertimbangkan bagaimana merancang kebijakan produk khusus pemasok untuk mempertahankan manfaat bagi pelanggan. Saat mereka mencari cara untuk mencapai keunggulan kompetitif pada 1980-an dan 1990-an, manajer perusahaan semakin berfokus pada fungsi pembelian perusahaan. Untuk struktur dalam industri otomotif, ini berarti pembangunan piramida pemasok: OEM berada di puncak piramida. Dia membeli sistem penting dari pemasok lapis pertamanya dan beberapa di antaranya dipasang langsung oleh pemasok. Banyak pemasok lapis kedua yang dibutuhkan untuk sistem, di sisi lain, tidak lagi berhubungan langsung dengan OEM.

Ini mencerminkan kasus pemasok sistem murni. Namun, bagi banyak perusahaan kecil, integrasi vertikal seperti itu tidak mungkin dilakukan; bagi mereka lebih masuk akal untuk bertindak sebagai integrator sistem, membeli komponen yang diperlukan dari orang lain dan kemudian mengoordinasikan dan mengintegrasikannya sendiri. Gambar 7.1 menunjukkan perbedaannya. Di dunia korporat yang sebenarnya, tentu saja ada banyak hibrida antara model prototipe yang ditampilkan di sini. Selain pertimbangan yang hati-hati atas keputusan membuat-atau-membeli mengenai komponen solusi yang ditawarkan, bagi banyak perusahaan, kebijakan penetapan harga untuk solusi semacam itu tampaknya menjadi tantangan penting. Banyak pelanggan menyadari nilai dari solusi yang ditawarkan, tetapi pemasok kadang-kadang tidak dapat menerjemahkannya menjadi keinginan untuk membayar yang lebih besar (Bonnemeier et al. 2010).

v  D. Kustomisasi Layanan/Produk dan Integrasi Pelanggan

Peralihan perusahaan dari menjadi pemasok produk atau layanan murni menjadi penyedia solusi disertai dengan penyesuaian penawaran, yang berarti solusi disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Misalnya, di pasar yang sangat kompetitif untuk peralatan medis besar seperti pencitraan resonansi magnetik, Siemens melihat dirinya sebagai pemasok solusi. Selain perangkat aktual, perusahaan menawarkan berbagai layanan (Kotler et al. 2007): Saran konstruksi untuk ruangan yang diperlukan untuk menampung peralatan, pemasangan peralatan, pelatihan personel pengoperasian, penawaran pembiayaan, layanan perbaikan 24 jam, pemecahan masalah online dan banyak lagi. Namun, dari berbagai layanan tambahan ini, Siemens hanya menawarkan layanan yang benar-benar dibutuhkan oleh setiap rumah sakit. Paket solusi masing-masing selalu dirancang untuk memenuhi keinginan individu pelanggan. Ini mengharuskan pelanggan menyumbangkan sumber dayanya sendiri agar pemasok dapat menawarkan layanannya. Sumber daya pelanggan tersebut dapat berupa informasi, orang, objek, hak, atau barang nominal yang disediakan sementara oleh pemasok. Pelanggan sampai batas tertentu menjadi terintegrasi dalam proses pembuatan layanan pabrikan.

Berkenaan dengan integrasi sumber daya pelanggan, ada empat kasus potensial yang berbeda satu sama lain dalam hal waktu dan lokasi (Kleinaltenkamp et al. 2004). Dalam kasus pertama, pemasok menerapkan sumber daya dalam jangka panjang dengan pelanggan, misalnya untuk jaringan transportasi atau pusat perbaikan. Dalam kasus kedua, sumber daya pemasok diterapkan hanya sementara oleh pelanggan dan kemudian diambil kembali setelah layanan dibuat. Pekerjaan pemeliharaan dan servis adalah contohnya. Dalam kasus ketiga, pelanggan memindahkan sumber dayanya dan layanan dibuat di fasilitas pemasok, misalnya saat kapal atau pesawat terbang diservis. Kasus terakhir memungkinkan sumber daya digabungkan secara virtual, seperti diagnosis dan pemeliharaan jarak jauh.

Cara pengintegrasian sumber daya seringkali ditentukan oleh aspek teknis, seperti ketika sumber daya pemasok atau pelanggan tidak dapat dipindahkan. Jika tidak demikian, faktor efektivitas dan efisiensi sangat menentukan, di mana pembuatan layanan virtual dapat menunjukkan keunggulannya. Karena pelanggan lebih terintegrasi dalam proses pembuatan layanan, transaksi yang berjalan dengan sukses untuk kedua belah pihak mengarah pada efek ikatan. Efek ini adalah hasil dari switching cost yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk transaksi di satu sisi. Di sisi lain mereka dihasilkan dari proses pembelajaran yang dialami oleh pemasok. Beralih biaya yang dikenakan pelanggan melalui integrasi pelanggan dapat dikaitkan dengan mendapatkan kepercayaan pelanggan dan kekhususan sumber daya faktor yang terkait dengan pelanggan (Kleinaltenkamp 2008).

v  E. Penjualan Silang

Salah satu kemungkinan langkah pertama dari menjadi pemasok produk menjadi pemasok solusi adalah penjualan silang. Dengan penjualan silang, pelanggan ditawarkan produk dan layanan fisik tambahan selain yang sudah dibeli dari pemasok. Maksud penjualan silang adalah untuk mencapai penjualan ke pelanggan yang sudah ada yang memengaruhi banyak penawaran (Homburg dan Scha¨fer 2006). Bagi pelanggan, manfaat dapat mencakup perlakuan istimewa oleh pemasok dan pengurangan biaya karena penurunan di sisi total basis pemasok. Penjualan silang selalu dimulai dengan kebutuhan pelanggan akan layanan tambahan.

Salah satu kemungkinan langkah pertama dari menjadi pemasok produk menjadi pemasok solusi adalah penjualan silang. Dengan penjualan silang, pelanggan ditawarkan produk dan layanan fisik tambahan selain yang sudah dibeli dari pemasok. Mengingat hal ini, bahkan lebih menakjubkan lagi bahwa potensi cross-selling telah dimanfaatkan secara tidak memadai di banyak industri. Menurut studi empiris oleh Scha¨fer (2002), perusahaan di sektor kimia dan teknik mesin hanya mengeksploitasi 32,6 dan 34,9% dari potensi penjualan silang dan mereka termasuk di antara pelopor (Homburg dan Scha¨fer 2006). Publikasi juga menunjukkan efek positif timbal balik dari loyalitas pelanggan dan penjualan silang (Reinartz et al. 2008). Selain peningkatan biaya peralihan pelanggan, integrasi pelanggan yang sukses juga mengarah pada proses pembelajaran bagi pemasok (Kleinaltenkamp dan Dahlke 2006). Selama menciptakan layanan, pemasok pasti mendapatkan wawasan tentang keadaan tertentu di sekitar pelanggan, masalah dan juga pendekatan potensial untuk memecahkan masalah. Khususnya di sektor-sektor di mana integrasi pelanggan sangat penting, misalnya konsultasi manajemen, transaksi lebih lanjut antara pemasok dan pelanggan seringkali merupakan hasil dari pemasok yang mengidentifikasi masalah-masalah yang bermasalah selama menciptakan layanan dan kemudian memberikan solusi kepada pelanggan. Pengetahuan yang diperoleh pemasok melalui integrasi pelanggan dapat digunakan untuk menciptakan solusi yang lebih baik dan bahkan lebih individual untuk transaksi di masa mendatang serta untuk merampingkan proses integrasi pelanggan (Kleinaltenkamp 2008). Dengan mempraktikkan penjualan silang, perusahaan berharap dapat menciptakan peluang pertumbuhan di pasar yang stagnan dengan meningkatkan pangsa pemasok dengan pelanggan mereka sendiri; ini dianggap lebih mudah daripada memperoleh pelanggan baru (Kamakura et al. 1991). Aspek lain yang membuat cross-selling menarik adalah bahwa peningkatan pendapatan yang dicapai umumnya sejalan dengan peningkatan biaya yang lebih rendah secara tidak proporsional. hubungan sampai transaksi berikutnya dengan pemasok terjadi. Dalam hubungan pasokan alternatif, investasi semacam itu harus dilakukan lagi. Jadi, jika pemasok berhasil memperluas integrasi pelanggan sebagai prasyarat untuk solusi yang lebih baik untuk memasukkan investasi khusus, hubungan bisnis menjadi lebih kuat. Tidak relevan apakah ini merupakan kebutuhan yang sebelumnya tidak terpenuhi atau kebutuhan yang telah dipenuhi oleh pemasok lain di masa lalu. Pemasok perlu mengungkapkan kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi, terutama kebutuhan laten, artinya pelanggan telah mengenali masalahnya tetapi belum menemukan solusi yang dapat diterima. Jika kebutuhan pelanggan untuk menyeberang layanan penjualan sejauh ini dipenuhi oleh pemasok lain, upaya penjualan silang sebanding dengan persaingan predator.

 https://www.untag-sby.ac.id/