Implementasi Internal Manajemen Hubungan Bisnis

NAMA                        : Putri Anjeliana Permatasari

NBI                             : 1212000140

KELAS                       : Bussines Relationship (F)

DOSEN PENGAJAR : Angga Dutahatmaja, S.Kom., M.M.

Implementasi Internal Manajemen Hubungan Bisnis

v   A. Organisasi Manajemen Hubungan Bisnis

Dasar-Dasar Struktur Organisasi Berbasis Pelanggan

Landasan penting dari penerapan manajemen hubungan bisnis di perusahaan pemasok adalah untuk memastikan bahwa prasyarat organisasi sudah ada. Pada akhirnya tujuannya adalah untuk memiliki satu alamat pusat di mana semua aktivitas yang berkaitan dengan hubungan dengan pelanggan penting bersatu dalam satu tanggung jawab yang seragam. Ini biasanya terkait dengan pelembagaan organisasi, di mana departemen dan orang yang terlibat umumnya disebut sebagai manajemen akun kunci atau serup Variasi manajemen akun utama telah dipraktekkan di Jerman sejak awal 1970-an, khususnya di industri makanan. Di antara perusahaan pertama yang menerapkan konsep ini adalah Henkel KGaA dan Master Foods (Diller 1989). Namun asal mula konsep tersebut sebenarnya jauh lebih awal. Tosdal (1950) membuat saran di Amerika Serikat untuk memberikan pelanggan penting individu status "akun nasional", "(...) yang membeli produk dalam jumlah besar".

Asosiasi Pemasaran Akun Nasional didirikan pada tahun 1965 di New York. Anggotanya pada saat itu termasuk General Electric, Xerox, IBM, Uniroyal dan 3M.

Hal ini disebabkan fakta bahwa masing-masing perusahaan telah dan masih berurusan dengan perusahaan perdagangan sebagai pelanggan langsung mereka, sehingga ada hubungan bisnis-ke-bisnis. Tetapi dalam beberapa tahun terakhir telah menjadi semakin umum bahwa perusahaan lain di sektor bisnis-ke-bisnis, yang berarti mereka yang tidak memasok perusahaan perdagangan, menerapkan beberapa jenis manajemen akun kunci (Homburg et al. 2000).

Tugas penting dari posisi atau departemen akun utama tersebut meliputi:

a.     Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang masing-masing pelanggan.

b.     Konsepsi strategi untuk mempertahankan dan membina hubungan.

c.     Merencanakan dan kemungkinan penerapan langkah-langkah untuk memelihara dan membina hubungan, langkah-langkah yang ditargetkan terhadap pelanggan maupun yang memengaruhi operasi internal perusahaan.

d.     Pengendalian langkah-langkah operatif yang dimaksudkan untuk menjaga dan membina hubungan.

e.     Konsultasi dan negosiasi dengan karyawan dari masing-masing pelanggan perusahaan.

Istilah pilihan organisasi mendasar menunjuk signifikansi dan penyebaran manajemen hubungan bisnis sebagai konsep kepemimpinan dalam organisasi. Ini bukan tentang menugaskan posisi atau departemen tertentu ke suatu tempat dalam struktur organisasi tetapi tentang menyebarkan manajemen hubungan ke seluruh manajemen alur kerja. Pilihan organisasi khusus, di sisi lain, berkaitan dengan konstelasi khusus dan perlengkapan posisi atau departemen yang memikul tanggung jawab untuk manajemen hubungan.

v   B. Alternatif Mendasar Struktur Organisasi Berbasis Pelanggan

·       Pengenalan Hubungan Kelembagaan sebelumnya Manajemen

Dalam kasus di mana posisi terhadap pelanggan tidak dapat ditingkatkan dan mungkin ada risiko pelanggan individu mencoba mengambil keuntungan dari meningkatnya perhatian terhadap kebutuhan mereka untuk mencapai konsesi harga (Shapiro dan Moriarty 1984), pemasok dapat atau harus mempertimbangkan untuk menahan diri dari implementasi meskipun secara umum diperlukan.

·        Manajemen Hubungan sebagai “Program Paruh Waktu”

Manajemen hubungan sebagai tugas paruh waktu dianggap memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan, yang harus diseimbangkan satu sama lain untuk setiap kasus individu:

a.     Solusi seperti itu pasti masuk akal ketika "manajer hubungan paruh waktu" memiliki posisi yang relatif tinggi dalam hierarki perusahaan. Mereka kemudian dapat memastikan bahwa tugas-tugas yang relevan dengan hubungan tersebut pasti dilakukan. Terutama ketika sebuah perusahaan hanya memiliki beberapa pelanggan utama, ini adalah cara untuk mengoordinasikan tujuan dan strategi yang terkait dengan satu pelanggan dan untuk memastikan bahwa tujuan dan strategi umum perusahaan terpenuhi.

b.     Kerugian dari alternatif ini adalah biaya yang melekat. Program paruh waktu semacam itu diduga hanya dapat dianggap sebagai jenis ekonomi dari organisasi manajemen hubungan bisnis. Karena karyawan yang menangani pelanggan utama biasanya berada dalam posisi yang relatif tinggi dan dengan demikian bergaji tinggi dalam perusahaan dan harus menangani tugas dan masalah khusus yang berkaitan dengan manajemen hubungan di samping banyak tugas penting lainnya, kegiatan yang berkaitan dengan layanan pelanggan tidak selalu diberikan ketekunan yang tepat.

Jadi "manajemen hubungan paruh waktu" pada dasarnya adalah cara eksplisit untuk menjaga pelanggan penting. Namun, penggunaannya dapat menyebabkan tujuan pengelolaan hubungan bisnis hanya tercapai sebagian atau tidak tercapai sama sekali. Ini menjadi semakin bermasalah karena semakin banyak pelanggan utama yang diperhatikan dengan cara ini. Jika "manajer hubungan paruh waktu" bukan seorang manajer, ada substansial mengambil risiko bahwa, karena kurangnya kekuasaannya dalam organisasi, dia mungkin tidak dapat menegaskan dirinya sendiri. Jadi "manajemen hubungan paruh waktu" harus dipertimbangkan hanya ketika tidak ada sumber daya spesifik lainnya yang dapat disediakan dan pendekatan ini tampaknya menjanjikan kesuksesan yang lebih besar yang sepenuhnya meninggalkan implementasi organisasi dari manajemen hubungan bisnis.  

·        Manajemen Relasi sebagai Pekerjaan Penuh Waktu Berbeda

Ketika beberapa posisi atau departemen akun utama ada secara paralel di berbagai divisi perusahaan, masalah dapat terjadi ketika masing-masing institusi bertanggung jawab atas satu dan pelanggan yang sama. Penting juga untuk diingat bahwa, agar posisi atau departemen yang relevan dapat bertindak demi kepentingan terbaik mitra hubungan bisnis masing-masing, mereka harus dapat secara drastis atau setidaknya secara signifikan memengaruhi departemen yang bertanggung jawab untuk menciptakan layanan diberikan kepada pelanggan utama. Untuk dapat mengimplementasikan manajemen hubungan dengan baik sehubungan dengan pelanggan penting pada tingkat ini, SBU harus idealnya memiliki R&D, produksi, penjualan, dll. sendiri (Churchill et al. 1985b; Shapiro dan Moriarty 1984). Kelebihan dan kekurangan yang disebutkan di sini terjadi terutama ketika perusahaan hanya memiliki satu pelanggan penting. Semakin banyak akun utama, semakin kecil kemungkinan perilaku berorientasi pelanggan benar-benar dipraktikkan dengan variasi ini; sulit untuk secara eksplisit fokus pada sejumlah besar pelanggan penting.

Jadi secara ringkas dapat dikatakan bahwa memutuskan di mana menempatkan unit organisasi berbasis pelanggan membutuhkan kompromi. Masing-masing dari empat alternatif yang dijelaskan memiliki kelebihan dan kekurangan, tergantung pada konstelasi pasar dan keadaan di dalam perusahaan, kurang lebih relevan dan harus dipertimbangkan saat menilai opsi organisasi tertentu.

v  C. Menugaskan Manajemen Akun Kunci ke Posisi dalam Struktur Organisasi

Manajemen akun kunci sebagai unit staf umumnya menunjukkan diferensiasi yang relatif berbeda, dimana fokus spesialisasi adalah pada tugas analisis, perencanaan dan pemantauan, sementara implementasinya sangat bergantung pada penyelia (Schreyo¨gg 2003). Hal ini dapat mempersulit pengelolaan akun kunci untuk diintegrasikan dalam korporasi, dan manajemen akun kunci tidak dapat mencapai integrasi sendirian dalam variasi ini. Kerugian dari manajemen akun utama yang diatur sebagai unit staf mengarah pada kesimpulan bahwa bentuk organisasi ini hanya disarankan dalam kasus luar biasa. Hal ini dapat terjadi ketika unit staf dibentuk sementara untuk persiapan implementasi selanjutnya sebagai fungsi lini.

Jenis manajemen akun utama ini menjanjikan terutama Ketika

1.     Efek kurva pembelajaran dalam produksi memainkan peran yang lebih rendah, sehingga pendirian produksi sendiri tidak memiliki efek negatif pada biaya unit pelanggan penting.

2.     Pelanggan penting membeli layanan yang sama sekali berbeda dari pelanggan lain, artinya sinergi dapat diabaikan atau layanan harus dibuat secara individual.

3.     Pelanggan utama mengharapkan cakupan layanan yang sama sekali berbeda, sehingga memungkinkan untuk membedakan dengan jelas kapan layanan dibuat.

4.     Koordinasi antara R&D, produksi, dan penjualan sangat penting untuk mencapai tujuan manajemen hubungan bisnis, sedemikian rupa sehingga, tanpa pengaruh langsung pada departemen-departemen ini dan tanpa sepengetahuan mereka tentang pentingnya pelanggan, implementasi manajemen hubungan bisnis yang berhasil terancam bahaya dan/atau.

5.     Pelanggan utama menyediakan begitu banyak sumber daya sehingga divisi terpisah atau SBU sendiri dibenarkan.

Sebaliknya, jika tidak ada saling ketergantungan pasar antar divisi, manajemen akun kunci pada dasarnya dapat ditugaskan ke satu divisi.

v  D. Susunan Jabatan dan Penanggung Jawab Departemen untuk Manajemen Akun Utama

Untuk menentukan lokasi yang tepat, perusahaan pemasok harus mempertimbangkan secara strategis hasil yang ingin dicapai dengan menerapkan key account management. Selain integrasi sebenarnya dari manajemen akun utama dalam organisasi pemasok, komposisi posisi dan departemen yang tepat dapat memengaruhi bagaimana manajemen hubungan bisnis sebenarnya diterapkan saat berhadapan dengan pelanggan penting. Merancang posisi seperti itu termasuk mendefinisikan:

a.     Tanggung jawabnya.

b.     Wewenangnya dan

c.     Kewajibannya.

Ciri-ciri komposisi posisi ini harus diperiksa secara hati-hati tentang bagaimana mereka mendukung pencapaian tujuan strategis, dengan maksud untuk menghindari masalah umum ketidaksesuaian antara tanggung jawab dan posisi hierarkis dan dengan demikian wewenang untuk menegaskan tujuan tertentu (Gaitanides et al. 1991). Dalam konteks ini, tanggung jawab menetapkan ruang lingkup tugas yang seharusnya dilakukan oleh manajemen akun utama. Tugas tersebut dapat dibedakan antara (Gaitanides et al. 1991):

a.     Tanggung jawab atas Tindakan.

b.     Tanggung jawab atas hasil dan

c.     Tanggung jawab manajerial.

v  E. Persyaratan Manajer Akun Utama

Persyaratan tersebut meliputi kompetensi sosial (kemampuan untuk berinteraksi dengan orang lain) dan ciri-ciri kepribadian, keterampilan analitis dan konsepsional, serta keahlian (Homburg dan Krohmer 2009). Karena manajer akun utama biasanya merupakan antarmuka penting antara perusahaan pemasok dan pelanggan, kompetensi sosialnya bersama dengan sifat kepribadiannya memainkan peran penting. Tetapi banyak juga yang diharapkan dalam hal kemampuan analitis-konseptual serta keahlian.

Kompetensi sosial seorang manajer akun kunci terutama mencakup sifat-sifat berikut, yang dia butuhkan ketika berhadapan dengan karyawan pelanggan serta karyawan perusahaannya sendiri (Homburg dan Krohmer 2009):

a.     Intuisi/empati Key

Kemampuan berkomunikasi, Manajer akun utama seringkali merupakan saluran informasi utama dari pelanggan ke perusahaan dan sebaliknya. Jadi keterampilan komunikasi diperlukan untuk mengumpulkan dan mendistribusikan informasi yang tepat ke tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Untuk informasi yang dia bawa ke perusahaan, ini bisa berarti misalnya memasukkan informasi ke dalam sistem CRM dan membuatnya dapat diakses oleh karyawan yang membutuhkannya. Jika manajer akun utama adalah kepala tim manajemen akun utama, dia harus dapat mempromosikan komunikasi terdesentralisasi antara anggota tim.

Bidang psikologi membedakan antara lima dimensi mendasar dari ciri-ciri kepribadian yang disebut "lima besar" (Digman 1990): kesadaran, keramahan, stabilitas emosional (atau neurotisme sebagai kutub yang berlawanan), keterbukaan dan ekstraversi (kutub yang berlawanan: introversi). Karena manajer akun utama ada di a posisi dengan sejumlah besar tanggung jawab, ia harus menunjukkan tingkat tinggi dari kelima ciri kepribadian. Aspek ketelitian seperti integritas dan keandalan pribadi diperlukan untuk hubungan yang baik di tingkat pribadi antara manajer akun utama dan orang-orang yang berhubungan dengannya di dalam perusahaan pelanggan.

Beberapa keahlian yang dibutuhkan oleh manajer akun utama dapat diperoleh melalui pelatihan khusus atau dipelajari langsung melalui praktik suatu profesi, namun beberapa berdasarkan pengalaman. Banyaknya keahlian yang dibutuhkan pada pelanggan serta organisasinya sendiri berarti masuk akal untuk mengembangkan karyawan pemasaran atau penjualan untuk mengisi posisi manajer akun utama alih-alih mempekerjakan seseorang untuk langsung mengambil posisi tersebut. Strategi ini adalah jalur karir umum di banyak industri (Homburg dan Krohmer 2009).

Contoh dari hal ini dapat ditemukan di industri farmasi, di mana manajer akun kunci masa depan terkadang dilantik ke posisi tersebut (mengambil tanggung jawab untuk dua hingga empat pelanggan global besar) dengan menemani pemegang pekerjaan saat ini selama satu tahun sebelum akhirnya mengambil alih posisi tersebut. sendiri. Hal ini dimaksudkan untuk memastikan bahwa pengetahuan yang terkait dengan pelanggan serta pemasok diteruskan dari yang lama ke manajer akun utama yang baru dan manajer akun utama yang baru dapat membangun reputasi yang sama terhadap pelanggan seperti pendahulunya.

Prosedur ini memenuhi kebutuhan akan kesinambungan dalam posisi kunci antara perusahaan pemasok dan pelanggan; tergantung pada cabangnya, efek ikatan pada orang tertentu di perusahaan pemasok, seringkali manajer akun utama, tidak boleh diabaikan (Palmatier et al.2007). Di beberapa sektor jasa, kehilangan key account manager atau seseorang yang bertindak dalam kapasitas ini dapat berarti hilangnya pelanggan, misalnya dalam konsultasi atau audit manajemen. Jadi bagi perusahaan dengan hubungan bisnis yang stabil, ada baiknya menawarkan insentif kepada key account manager untuk tetap berada di posisi tersebut untuk waktu yang lama (Palmatier et al. 2007).

v  F. Tim Manajemen Akun Utama

Dengan difusi konsep nilai seumur hidup pelanggan (CLV), tim KAM dipandang sebagai cara untuk mengintensifkan hubungan bisnis dengan pelanggan (Perry et al. 1999) dan dengan demikian meningkatkan CLV (Jones et al.

2005). Ini harus dicapai dengan koordinasi strategi yang lebih baik, lebih banyak penjualan silang dan solusi yang lebih baik untuk pelanggan (Ahearne et al. 2010). Dan konsep tim yang relatif otonom sejalan dengan penghapusan hierarki, terbukti di banyak perusahaan (Perry et al. 1999). Tim penjualan juga berkontribusi pada manajemen pengetahuan yang lebih baik dalam organisasi: informasi tentang pelanggan dikumpulkan, didistribusikan, dan digunakan secara lebih efektif dengan CRM yang didukung teknologi (Arnett dan Badrinarayanan 2005).

            Di perusahaan wirausaha, tim KAM bertugas mendeteksi bahkan sinyal lemah dari pelanggan dan mengubahnya menjadi solusi baru dan kreatif. Dalam perusahaan wirausaha, tim KAM dibentuk sebagai unit wirausaha dengan keterampilan, sumber daya, dan fleksibilitas yang diperlukan agar dapat dengan mudah bereaksi terhadap permintaan pelanggan baru. Kepemimpinan fasilitatif adalah gaya kepemimpinan di mana penyelia bertindak kurang sebagai ahli yang menginstruksikan karyawannya tentang cara melakukan tugas mereka dan lebih sebagai pelatih, memotivasi dan mendukung karyawannya. Manajer akun utama yang mempraktikkan gaya kepemimpinan kolaboratif dan fasilitatif seperti itu membuat anggota tim dan pelanggannya peka terhadap topik yang mungkin menjadi penting di masa depan dan memberi timnya akses yang memadai ke semua informasi penting. Dia memfasilitasi iklim terbuka dan saling percaya dalam tim KAM dan mendukung kerja sama di antara anggota tim. Saat mempertimbangkan keputusan penting, seperti memperluas tim KAM atau menugaskan peran dalam tim, key account manager seperti itu meminta pendapat anggota tim atau mengizinkan tim untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan (Jones et al.2005). Perusahaan yang melakukan keadilan pada kedua kutub dicirikan oleh jalur komunikasi yang terbuka, tanggung jawab pribadi karyawan, menyelesaikan pekerjaan dan pengambilan keputusan yang sering dengan konsensus kelompok (Jones et al. 2005).

v  G. Pengendalian dan Pengawasan Manajemen Hubungan Bisnis

Perspektif pemasaran menginterpretasikan esensi dari kedua pendekatan yang berarti bahwa kegiatan pemasaran harus diarahkan untuk menghasilkan nilai pelanggan setinggi mungkin (dalam arti nilai pelanggan bagi perusahaan pemasok) untuk semua pelanggan, yang kemudian mengarah pada nilai perusahaan yang lebih tinggi. Wiesel et al.2008). Nilai seumur hidup pelanggan (CLV) dari setiap pelanggan harus dioptimalkan untuk tujuan ini. Perspektif top-down ini mengharuskan parameter kontrol manajemen hubungan bisnis diselaraskan dengan tujuan ekonomi perusahaan.

Akan tetapi, parameter ekonomi (CLV, margin kontribusi, biaya), seringkali terletak di akhir rantai tindakan di mana peristiwa yang paling beragam dapat terjadi dan menyebabkan variabel-variabel ini diucapkan seperti yang diamati. Karena bersifat hilir dalam hal waktu, pengendalian pengelolaan hubungan bisnis semata-mata dengan parameter ekonomi tidaklah tepat. Parameter persepsi dan perilaku, seperti kepuasan pelanggan atau tingkat aktivitas dengan pelanggan, sebaiknya digunakan sebagai parameter kontrol juga. Parameter ini lebih dekat dengan aktivitas bisnis aktual dan karenanya dapat dipengaruhi secara lebih langsung. Sehingga bermanfaat untuk menerapkan campuran variabel kontrol yang memenuhi kebutuhan yang berbeda. Hal ini dapat terjadi misalnya dalam bentuk balanced scorecard (BSC) (Homburg dan Krohmer 2009).

Ketika sistem CRM atau sistem informasi penjualan digunakan, jenis dan jumlah kontak pelanggan juga dapat dilacak. Informasi penting yang dapat diperoleh meliputi misalnya karyawan pemasok mana yang berbicara dengan karyawan pelanggan mana, dan apa yang mereka bicarakan kapan. Perhatian khusus harus diberikan kepada keluhan pelanggan dan notasi tentang bagaimana mereka diperlakukan (Hom burg dan Fu¨rst 2005). Terlepas dari bisnis sehari-hari, jenis dan jumlah proyek dengan pelanggan memainkan peran penting. Proyek seringkali berfungsi untuk mengintensifkan hubungan bisnis dan menciptakan nilai tambah bagi kedua belah pihak. Mereka mempromosikan keamanan hubungan bisnis di masa depan dan dapat didefinisikan sebagai tujuan untuk karyawan individu atau seluruh tim KAM, dan mereka dapat menghasilkan insentif. Tetapi karena setiap kasus berbeda, mengukur nilai ini dapat menimbulkan masalah.

Untuk dapat menggunakan ini sebagai parameter kontrol yang andal, pertama-tama penting untuk menentukan bagaimana data dikumpulkan dan siapa yang disurvei. Untuk menghindari balasan yang bias oleh keinginan sosial, survei kepuasan pelanggan harus dilakukan oleh pihak ketiga. Jadi mengukur variabel ini selalu menimbulkan biaya.

Saat menyelidiki alasan manifestasi tertentu, ada baiknya menggunakan parameter kontrol yang tidak berjarak sama dari operasi sehari-hari dan mensurvei parameter pada interval yang berbeda: misalnya, peningkatan jumlah keluhan pelanggan dapat menjadi indikasi bahwa berikutnya survei akan menunjukkan penurunan kepuasan pelanggan jika penanggulangan tidak segera dilaksanakan. Kepuasan pelanggan seringkali merupakan indikator awal untuk pengembangan nilai pelanggan, yang dapat dinyatakan dalam kemauan yang lebih besar untuk membayar (Homburg et al. 2005) dan profitabilitas akhirnya lebih tinggi untuk perusahaan pemasok (Anderson et al. 1994).

Selain membandingkan nilai target dan kinerja yang didasarkan pada masa lalu memantau manajemen hubungan bisnis juga mencakup mengantisipasi perkembangan masa depan dan mengadaptasi manajemen hubungan bisnis untuk mengakomodasi mereka (Steinmann dan Schreyogg 2005). Sangat bermanfaat untuk memantau secara berkala dan menerapkan elemen pandangan jauh ke depan yang strategis. Informasi kuantitatif dan kualitatif harus digunakan, seperti perkembangan pasar/industri jangka panjang yang mungkin timbul dari perubahan lingkungan teknologi.

Analisis skenario sangat berguna ketika terjadi pergolakan besar di lingkungan perusahaan (Cornelius et al. 2005). Dwyer dan Tanner (2009) menyarankan untuk melakukan audit pemasaran tahunan untuk tujuan pemantauan. Dalam pelaksanaan audit semacam itu, nilai-nilai yang ditentukan untuk pengendalian manajemen hubungan bisnis harus dianalisis sehubungan dengan urutan waktunya juga, karena beberapa perkembangan dan korelasi tidak terungkap ketika hanya titik waktu yang diperiksa.

  https://www.untag-sby.ac.id/